{ "version": "https:\/\/jsonfeed.org\/version\/1.1", "title": "Блоги: заметки с тегом бизнес", "_rss_description": "Автоматически собираемая лента заметок, написанных в блогах на Эгее", "_rss_language": "ru", "_itunes_email": "", "_itunes_categories_xml": "", "_itunes_image": false, "_itunes_explicit": "no", "home_page_url": "https:\/\/blogengine.ru\/blogs\/tags\/biznes\/", "feed_url": "https:\/\/blogengine.ru\/blogs\/tags\/biznes\/json\/", "icon": false, "authors": [ { "name": "Илья Бирман", "url": "https:\/\/blogengine.ru\/blogs\/", "avatar": false } ], "items": [ { "id": "136669", "url": "https:\/\/artemushanov.ru\/?go=all\/innovacii-v-pochte-rossii\/", "title": "Инновации в «Почте России»", "content_html": "

Разбирал фотки в гугл облаке, наткнулся на вот эту и разблокировал воспоминание:<\/p>\n

\n\"\"\n<\/div>\n

Когда-то я работал в компании Adeptik, занимавшейся исследованиями и коммерциализацией т. н. «роевого интеллекта» — непопулярной на тот момент ветки ИИ, на многоагентной инфраструктуре. Алгоритмы РИ позволяли решать задачи оптимизации загрузки\/использования ограниченных ресурсов с соблюдением указанных ограничений, делать это довольно быстро и без использования огромных серверов и датацентров. Примерами таких задач могут быть задача коммивояжера, задача производственного планирования с временными окнами, RCPSP и т. п.<\/p>\n

Нам сделали интро в «Почту России», в «Почте» сдержанно заинтересовались и предложили пообщаться с людьми из одного главпочтамта недалеко от Москвы, якобы у них есть задачка для нас.<\/p>\n

Мы созвонились, порисовали презентации, попроектировали и поехали в гембу, на обследование.<\/p>\n

\n\"\"\n<\/div>\n

Задача, которую в этом главпочтамте пытались решить, была вполне рациональной: облегчить работу почтальонов. На доставке работали в основном женщины старше 50, разносить почту по районам им было тяжеловато. Во-первых вес. Брать более 8 кг за раз не рекомендовалось, и если корреспонденции на район много, то придется идти несколько раз. Поэтому все превышали норму и таскали по 10-15 кг, чтобы управиться за раз.<\/p>\n

Во-вторых, ходить приходилось пешком, много.<\/p>\n

Ну и в-третьих, когда разносили пенсии — был риск подвергнуться нападению.<\/p>\n

Районы доставки расходились от отделения почты лепестками, каждый почтальон должен был начинать и заканчивать свой день в отделении.<\/p>\n

Идея у руководства главпочтамта была такая: максимально сократить пешие прогулки для разноса почты. Для этого предлагалось доставлять почтальонов в районы машинами. В «буханку» загружались почтальоны со своими сумками, человек 5-6 плюс охранник, грузили всю необходимую корреспонденцию и выезжали на место. В точке назначения десант почтальонов веером расходился по району, каждый в свой дом, разносил почту и возвращался в машину. Вся операция по разнесению почты в месте остановки занимала 20-30 минут вместо нескольких часов у одного почтальона. После возвращения почтальонов машина должна была ехать в следующую точку, где операция повторялась. Если нужно было разносить пенсию — этим занимался один почтальон, в сопровождении охранника.<\/p>\n

К нам обратились за разработкой алгоритма построения оптимального маршрута развоза почтальонов — учитывая ограничения и заданные условия, вроде количества почты на дом\/район и необходимости вернуться в участок после развоза. В командировку мы поехали, чтобы своими глазами посмотреть на связанные процессы и учесть увиденное в разработке.<\/p>\n

Сначала мы съездили на ночную сортировку. Сотрудники разбирали пришедшую почту и раскладывали по зонам развоза.<\/p>\n

Потом мы поехали на развоз — следующим вечером. Мы ездили за почтовой буханкой и наблюдали за процессом.<\/p>\n

\n\"\"\n
Ящики с почтой на полу «буханки»<\/div>\n<\/div>\n

Результаты, чисто про хронометражу, были неплохие: вместо рабочего дня почтальоны тратили 2-3 часа, причем без необходимости ходить пешком.<\/p>\n

После возвращения мы сделали быстрый прототип. Система строила маршруты, исходя из количества корреспонденции по районам, и планировала необходимое количество почтальонов на рейс.<\/p>\n

\n
\n\"\"\n\"\"\n<\/div>\n
Как-то так выглядело<\/div>\n<\/div>\n

Автор инициативы Светлана спустя пару недель на звонке сказала, что руководство не поддержало проект.<\/p>\n

А я после этого кейса обладаю редким свидетельством: на Почте есть люди, которые любят свою работу и хотят изменить этого неповоротливого гиганта к лучшему.<\/p>\n

Гигант этот, к сожалению, просрал все свои шансы и допустил появление конкурентов вроде Сдэка, Боксбери и служб доставки маркетплейсов. А мог бы оседлать этот тренд и верхом на нем ворваться в новую прекрасную эру.<\/p>\n", "date_published": "2025-07-17T17:08:14+05:00", "date_modified": "2025-07-17T17:07:53+05:00", "tags": [ "post", "автоматизация", "бизнес" ], "author": { "name": "Артем Ушанов", "url": "https:\/\/artemushanov.ru\/", "avatar": "https:\/\/artemushanov.ru\/pictures\/userpic\/userpic@2x.jpg?1722359928" }, "_date_published_rfc2822": "Thu, 17 Jul 2025 17:08:14 +0500", "_rss_guid_is_permalink": "false", "_rss_guid": "136669", "_rss_enclosures": [], "_e2_data": { "is_favourite": false, "links_required": null, "og_images": [] } }, { "id": "135807", "url": "https:\/\/artemushanov.ru\/?go=all\/ob-oshibkah\/", "title": "Об ошибках", "content_html": "

Есть такая распространенная точка зрения, что ошибки — это нормально, на ошибках учатся и нужно не бояться их совершать.<\/p>\n

Из этой точки зрения следует другая точка зрения — что в работе, в рабочем контексте, нужно давать новичкам совершать ошибки, даже стремиться к этому, и тогда они быстро научатся правильной работе. Марк Цукерберг, не последний человек в мире, даже ввел рабочее мотто «move fast and break things» в одной экстремистской организации.<\/p>\n

Хочу на эту тему немного порассуждать, применительно именно к рабочему или деловому контексту. Но сначала определим понятия.<\/p>\n

Википедия:<\/p>\n

\n

Ошибка — непреднамеренное, случайное отклонение от правильных действий, поступков, мыслей, разница между ожидаемой или измеренной и реальной величиной.<\/p>\n<\/blockquote>\n

Словарь Ожегова:<\/p>\n

\n

Неправильность в действиях, мыслях.<\/p>\n<\/blockquote>\n

То есть, существует норма или правило, и отклонение от них — это и есть ошибка. В бизнесе это может быть отклонением от правил исполнения процесса или отклонением от нормы (качества) результата.<\/p>\n

В ситуациях, где нет нормы, не может быть и отклонений от нормы. В этой ситуации исполнитель выбирает одну из нескольких стратегий, исполняет ее, получает результат и оценивает его значимость. Такой подход вполне можно назвать экспериментальным — это шаг в неизвестность, разведка боем, прыжок веры. Именно о таких экспериментах говорил Эдисон журналисту в известной байке про пять тысяч способов, которые не сработали. Определение из Википедии в конце упоминает ожидаемую и реальную величину — но это ближе к ошибке в математическом смысле, чем в управленческо-бытовом, поэтому несоответствие ожидаемого результата эксперимента реальному в рамках этого текста мы ошибкой считать не будем.
\nТак что к ситуациям без нормы и правил понятие «ошибка» будем считать неприменимым.<\/p>\n

В ситуациях, где есть нормы или правила, могут возникать отклонения — ошибки. Но их наличие нежелательно. В идеале — их вообще не должно быть. При этом мотто «не нужно бояться ошибок, нужно их поощрять» применяется именно к таким ситуациям, и нередко именно в контексте работы\/бизнеса. Почему так? Предложу свою интерпретацию, но сначала оговорка.<\/p>\n

\n

Нельзя просто разделить все жизненные и деловые ситуации на имеющие или не имеющие нормы. «Норма» и «правило» — ментальные объекты, абстракции, которые имеют смысл и хождение только среди хомо сапиенс, а потому не универсальны и субъективны. В одной компании «продажи» могут быть чисто интуитивным занятием, в котором нет норм и правил; в другой компании такого же размера, на том же рынке и с похожим продуктом, продажи могут быть максимально зарегулированы — там будут процессы, правила, проверочные чек-листы. Просто в одной компании решили так, в другой — иначе. Поэтому степень формальности правил (и степень тяжести отклонения от них) будет удобнее определять не по бинарной шкале «есть норма\/нет нормы», а, например, по шкале типов доменов из фреймворка Cynefin: понятный, сложный, комплексный, хаотичный, неопределенный. В «понятном» домене можно вычислить оптимальные алгоритмы для большинства ситуаций, зарегулировать и получить максимальный выигрыш от следования алгоритмам. В «сложном» это сделать сложнее (pun intended), ну и так далее. Конец оговорки.<\/p>\n<\/blockquote>\n

Моя интерпретация такова: в описываемой ситуации есть норма, есть правила, но с первого раза освоить их сложно и потому ошибки для новичков простительны. Чем быстрее новички эти ошибки совершат — тем быстрее они усвоят правила и начнут работать как надо. В этом и есть постулируемая польза совершения ошибок.<\/p>\n

Тут есть пара важных допущений.<\/p>\n

Первое и самое важное: ошибка и ее корректировка рассматриваются как способ привести новичка к норме. То есть, задача — освоить норму и работать по ней. Норма — цель, а ошибки — необходимое зло на пути к ней.<\/p>\n

Второе допущение: важна не сама ошибка, а ее разбор и корректировка. То есть, ошибка — это повод разобраться, а как надо было на самом деле поступать в норме. Делать это надо обязательно по горячим следам, иначе эффект будет слабый, либо вообще обратный — у исполнителя успеет закрепиться ошибочный подход к задаче.<\/p>\n

Следствие из второго допущения: ошибки должны фиксироваться и разбираться\/корректироваться сразу после обнаружения. Для этого в компании должны существовать какие-то практики или процессы, помогающие обнаруживать и корректировать ошибки. Без них от ошибок никакой пользы нет, исходное утверждение неверно.<\/p>\n

Следствие из следствия: если мы утверждаем, что есть норма\/правило — мы должны уметь проверять процесс или результат на отклонение от них. Иначе мы не сможем обнаружить ошибки и в наличии нормы\/правил нет никакого смысла.<\/p>\n

Теперь зафиксируем ситуацию целиком: для некоторых процессов и видов деятельности в компании существуют правила и нормы. Они закрепляют требования к рабочему продукту — результату работы, и оптимальный процесс для его получения. Этот процесс многократно проверен практикой, следование ему — самый верный способ получить рабочий продукт нужного качества. Когда кто-то отклоняется от процесса — качество рабочего продукта или способ его достижения отклоняются от оптимума и становятся менее выгодными для компании.
\nКогда в компанию приходит новый сотрудник, нужно добиться от него следования правилам и нормам в максимально сжатые сроки — чтобы он начал приносить компании прогнозируемую выгоду. Один из способов сделать это — обучить сотрудников, после чего отправить их на рабочие места, наблюдать за их работой, отслеживать совершенные ошибки и корректировать их в моменте. Тогда сотрудники со временем освоят следование норме и начнут выдавать результат с целевой маржинальностью.<\/p>\n

С точки зрения экономической эффективности, между двумя ситуациями — «сотрудник допускает ошибки и учится» и «сотрудник сразу работает правильно, без ошибок», — нужно выбрать вторую. Почему же тогда исходный постулат звучит как «ошибки совершать можно и нужно», а не «надо сразу нормально делать»?<\/p>\n

Предположу, что дело в экономической близорукости. Если в штат наняли 10 сотрудников, то это десять источников ошибок, каждый со своим характером и особенностями. За каждым надо отследить ошибки, объяснить, в чем отклонение от нормы, и описать правильный курс действий. Это МНОГО работы. Это дорого.<\/p>\n

Какая может быть альтернатива? Корректировка обучения и онбординга. Со временем — еще и адаптация под любой стиль обучения и восприятия информации. Поиск и внедрение эффективных методов обнаружения ошибок на учебных данных, до вывода сотрудников на реальные задачи.<\/p>\n

Пока кажется, что условный «бизнес» видит первый способ — через совершение и корректировку ошибок — более оптимальным (дешевым), чем осознанный масштабируемый подход к обучению.<\/p>\n

Толерантность к ошибкам, подход «move fast and break things» может быть оправдан только в ситуациях, когда цена ошибки ниже цены построения плана действий, исключающего допущение ошибки. При этом бывают такие виды деятельности, в которых цена ошибки слишком высока. Пилоты авиалайнеров все серьезные ошибки обкатывают на тренажерах, а не в реальных рейсах — и как пассажир, я это полностью поддерживаю.<\/p>\n

А Цукерберг в 2014 поменял мотто на «move fast with stable infrastructure». Интересно, почему?<\/p>\n

P.S. Вопросы психологической безопасности на рабочем месте, растяжимость понятия «совершение ошибки» от ситуации «совершил ошибку, нанес ущерб» до ситуации «совершил ошибку, распознал ее, быстро исправил, ущерба нет» в эссе не попали, но в голове мелькали. Возможно, сделаю второй пост с подробностями.<\/p>\n", "date_published": "2025-05-13T10:48:07+05:00", "date_modified": "2025-05-13T10:46:04+05:00", "tags": [ "post", "бизнес", "менеджмент", "ошибки", "спорю с интернетом" ], "author": { "name": "Артем Ушанов", "url": "https:\/\/artemushanov.ru\/", "avatar": "https:\/\/artemushanov.ru\/pictures\/userpic\/userpic@2x.jpg?1722359928" }, "_date_published_rfc2822": "Tue, 13 May 2025 10:48:07 +0500", "_rss_guid_is_permalink": "false", "_rss_guid": "135807", "_rss_enclosures": [], "_e2_data": { "is_favourite": false, "links_required": null, "og_images": [] } }, { "id": "133423", "url": "https:\/\/artemushanov.ru\/?go=all\/ekonomika-nevostrebovannyh-podarochnyh-kart\/", "title": "Экономика невостребованных подарочных карт", "content_html": "

Прочитал выпуск The economics of unused gift cards<\/i> в рассылке The Hustle<\/i> — хорошо раскрывает кусок прошлого поста про подарочные карты Старбакса<\/a>.<\/p>\n

Ссылка на выпуск: https:\/\/media.hubspot.com\/the-economics-of-unused-gift-cards<\/a><\/p>\n

В США часто дарят подарочные карточки. Более, чем у  59% опрошенных в вишлистах — карточки каких-то сетей.<\/p>\n

\n\"\"\n<\/div>\n

Более 70% карточек будут использованы в течение 6 месяцев после покупки, а в течение года — 78% карточек. От 10 до 19% номинала карточек не будет востребовано (выбрали товар на меньшую сумму), а 6% карточек вообще не будут использованы.<\/p>\n

\n\"\"\n<\/div>\n

В крупных компаниях учет ведется по методу начисления, поэтому получение денег за карточку не считается выручкой и не облагается налогами<\/b>. Выручка и налоговое бремя возникают как раз в момент использования карточки.<\/p>\n

В некоторых штатах — например, в Калифорнии, — подарочные карты не имеют срока годности и могут быть востребованы хоть спустя сто лет. В других — могут быть ограничены пятью годами.
\nВ любом случае компания обязана считать номиналы валидных невостребованных карт обязательствами и удовлетворить их в течение срока действия.<\/p>\n

В США есть закон, предписывающий признавать номиналы невостребованных карт доходом по истечении определенного периода времени (6-24 мес), поскольку тогда с этих сумм можно получить вкусные НОЛОГИ. А некоторые штаты (НЙ, Делавер) вообще протащили законы об изъятии в пользу государства невостребованных активов, в т.ч. денег на подарочных карточках.<\/p>\n

Всего за период с 2005 по 2015 было не было востребовано подарочных карт на 45,7 миллиардов долларов.<\/p>\n

А вот картина за 2017 год, цифры по признанному доходу невостребованных карт:<\/p>\n

\n\"\"\n<\/div>\n

Почему карточки не используют?<\/b> Про них могут забыть, их могут потерять, далеко ехать до магазина\/ресторана, чтобы откешить — причин масса.<\/p>\n

Когда карточки не забывают использовать — для компаний это тоже выгодно:<\/p>\n