Книга «Сбои и поломки»

Артем Ушанов — Tue, 08 Aug 2023 22:10:08 +0500

Книга Ольги Пинчук об ее опыте работы упаковщицей на конфетной фабрике и наблюдениях за фабричными рабочими. Этот опыт был частью этнографического исследования, Ольга занималась включенным наблюдением — т. е. погружалась в заводскую жизнь через участие в ней.

В 2011 году я работал на заводе, и многие наблюдения Ольги заставили меня вспомнить и переосознать тот интересный опыт. Отыскал пару невыразительных фоток:

1 — я, 2 — три застрявших подряд погрузчика и Эдик

Ритм #

Завод, подобно маршевому барабану, задает ритм жизни — причем на разных временных масштабах.

День-неделя: фабричные рабочие, задействованные в производстве, обычно работают сменами. В сутки бывает две двенадцатичасовых или три восьмичасовых смены — потому что завод и оборудование стоять не должны.

Смены чередуются — Ольга рассказывает про смены 2-2-2 и 5-2-5. Я работал по первой схеме: сначала две двенадцатичасовых смены в день, потом две в ночь, потом два выходных. С тех ночных смен у меня начались расстройства сна, а однажды я уснул в цеху, просто прислонившись плечом к колонне.

У рабочего на собственные дела и семью остается не так много времени, нужно заранее планировать любые активности. В случае 2-2-2 ты можешь заняться делами либо днем перед ночной сменой, либо на выходные, которые не всегда приходятся на субботу-воскресенье. Семье приходится под тебя подстроиться, потому что ты под семью подстроиться не можешь — завод не может «подождать».

Месяц-год: отпуска согласовывать трудно. Нельзя отпустить слишком много рабочих в отпуск — смена/бригада пострадает. Поэтому в отпуск отпускают по очереди, поэтому кому-то приходится идти зимой или осенью, поэтому на некоторых заводах с сезонных характером производства (овощи, фрукты, икра) в отпуск принудительно выгоняют в несезон, а в сезон — не пускают.

Автоматизация #

Ольга очень хорошо подчеркивает разницу в восприятии заводской действительности менеджерами, работающими стандартную пятидневку, и рабочими в цехах — но уделяет этой разнице слишком мало места и материала.

Для менеджеров важны цифры — выпуск в смену, процент брака, проход линии и т. п. За каждым показателем — какие-то люди, процессы, оборудование, которые на бумаге одни, а по факту — вообще другие. И некоторые менеджеры никогда не узнают, как завод работает на самом деле.

А на самом деле автоматическая линия, которая должна автоматически паковать ириски, встает каждые десять минут — и оператору нужно вскочить и задействовать один из сотни наработанных лайфхаков вроде «подложить бумажку под ролик, чтобы конвейер шел ровнее» или «треснуть по вон тому кожуху, если машина начала дребезжать». Если машина встает — цех начинает заваливать ирисками, потому что предыдущий цех, где их варят, останавливаться не станет. Потому что у смены план. За смену оператор наматывает несколько километров по своему четырехметровому пятачку возле машины.

При этом заявленные должностные обязанности оператора — заправлять машину упаковочным материалом и раз в час проверять ход работы. И если объем выпуска в смену примерно совпадает с производительностью машин на бумаге — то для менеджмента все в порядке.

Ольга быстро прославилась среди коллег по цеху умением писать руководству письма. Предметом писем были в основном сбои и поломки, вынесенные в название книги. И такой вид коммуникации, на удивление, стал находить отклик.
Рабочие, во-первых, письма не писали, во-вторых — даже если и решились бы, то плохо понимали, что именно и как надо писать. Потому что менеджеры их не понимали: они не знают, как у них на самом деле устроен производственный процесс. Не как он описан в технологической карте или стандарте, а как он на самом деле работает. Это нас приводит к следующему важному хайлайту.

Отклонение от нормы как норма #

Склонность отклоняться от принятых стандартов и обходить правила — это какая-то институциональная особенность России и людей в России. В правилах и стандартах завода может быть описана некая идеальная картина мира, при этом в цехах отклонение от правил могло стремиться к ста процентам.

Александр Аузан про это говорит так:

«В мире бизнеса давно известно: хочешь уникальный инновационный или нестандартный единичный продукт — закажи русским, хочешь качественное массовое производство — закажи кому угодно, только не русским»

Потому что «качественное» + «массовое» возможны только при (1) стандартизации всего и вся, (2) неукоснительного требования соблюдения стандартов.

Правило: дорожки для персонала в цехах должны быть свободны от оборудования и материалов; перемещаться по цехам можно только по дорожкам.
Реальность: дорожки заставлены палетами с материалами, их приходится обходить по условно «опасной» зоне. Если, к примеру, хочется сходить в курилку в свой пятнадцатиминутный перерыв — по дорожкам дойти туда-обратно ты просто не успеешь, приходится срезать.

Правило: защитные кожухи машин должны быть закрыты во время работы.
Реальность: кожухи мало того что постоянно открыты — операторы еще и вынуждены залезать внутрь машины без ее остановки — чтобы она, собственно, не остановилась.
С проблемой кожухов мы на заводе тоже сталкивались, да и не проблема это, а решение, ответ на нестабильное поведение оборудования. Бывали ли травмы? — Да. Но в моем цеху их за все время работы было всего две или три, и они не были связаны с производственным оборудованием. Один раз новый рабочий опустил груженый палет себе на ногу и сломал палец, в другой раз сотруднице на ногу упала приставленная к стене батарея, которую должны были вывезти.

Правило: чтобы работать оператором на машине — нужно пройти обучение.
Реальность: тебе дают две-три смены, чтобы поработать рядом с опытным оператором, и ты готов. С остальным будешь разбираться по ходу дела, вырабатывая собственные лайфхаки и формируя свой чемоданчик с инструментами.

У нас было так же. Учишься на практике, наблюдаешь, задаешь вопросы. Устроившись на завод, я несколько недель работал помощником мастера в цеху с ручным производством, потом осваивал сам и обучал других операторов работе на автоматизированной линии в новом цеху. А когда обучил — меня сделали мастером смены в этом цеху, то есть я отвечал за работу коллектива рабочих. Правил было не так много и узнавал я их по ходу дела, никаких мануалов и руководств. Перед уходом я эту ситуацию поменял и написал мануал по управлению основным компьютером линии.

Правило: в цех нельзя приносить личные вещи.
Реальность: операторы приносят с собой сумки с разными принадлежностями, чтобы ремонтировать капризные машины на ходу. Без этих наборов работа в какой-то момент просто встанет. Эти инструменты операторы покупают за свой счет.

На нашем заводе рабочие приносили в цех из дома ножи, когда знали, что надо будет чистить морковь. Те, что предоставлял завод, никуда не годились.

Почему же машины встают и зачем операторы с риском для здоровья лезут в их гремящие недра, не дожидаясь механиков и наладчиков? Вряд ли назло норме.

Устаревшее оборудование #

В предприятии, описываемом Ольгой, установлено европейское оборудование. Оно закупалось как списанное — то есть, отработало свой амортизационный период в Европе, отбилось, после чего встало на российский завод и уже двадцать лет работает на нем.

И более того, по свидетельствам старожилов завода — проблем не было до недавнего времени, пока новый менеджер производства не настоял на увеличении скорости работы машин. Ольга пишет, что скорость работы подняли с рекомендуемых 700 до максимальных 1100. И оборудование стало давать сбои, и стали возникать поломки. Работа оператора, которая раньше заключалась в присмотре за машиной, сильно изменилась.

Виной тому еще и борьба за показатели, предмет следующего хайлайта, но сначала давайте разберемся с оборудованием.

С первого дня своей работы в цеху упаковки Ольга поняла главное: упаковочная машина может встать — и это катастрофа. Останавливать производство нельзя, нужно выполнять план, поэтому если машина встала — у оператора две альтернативы:
1) Разобраться с причиной остановки и запустить машину
2) Руками делать то, что делала машина, до конца смены.

Пункт два малореален: при всех своих проблемах, машина работает быстрее и точнее человека. Придется просить помощи других операторов, и все равно выработка будет меньше.

Есть третий пункт, который осудят вообще все — снижать план и выпускать столько продукции, сколько могут обработать остальные линии без сломавшейся машины. Тогда завод — а следовательно и рабочие смены, — заработает меньше денег.

Окей, надо запустить машину — значит, по правилам, надо звать специального человека, который умеет такие неполадки устранять. На заводе в смену вместе с рабочими выходят вспомогательные службы — электрики, механики, наладчики, киповцы.

По факту, пишет Ольга, обычно быстрее устранить причину остановки самостоятельно, чем вызывать механика, ждать пока он придет (если свободен) и устранит поломку. Поэтому постепенно оператор обрастает лайфхаками и инструментарием для того, чтобы запускать вставшую машину самостоятельно.

Из этого есть интересное следствие:

оператор из пассивного наблюдателя за машиной, работающего по простой инструкции, становится активным исследователем и экспериментатором.

При этом каждая из установленных в цеху машин, когда-то одинаковых, приобретает свои уникальные «болячки», и экспертиза оператора становится машино-специфичной.

Работа оператора превращается в бесконечное обслуживание неполадок машины и выработку новых лайфхаков — что сильно отличается от содержимого книжек по управлению производством.

Почему же машины не ставят на капремонт или хотя бы не в рамках текущего ремонта на обновляют? Потому что в менеджерской модели завода необходимости в этом не видно.

Тирания показателей #

Японцы в свое время придумали подход «гэмба», когда менеджеру для принятия решения нужно ногами прийти к месту выполнения операции и уже там принять решение. Это правило заставляет менеджера погрузиться в контекст, понять ситуацию с точки зрения того места, где она возникла. Это про сопоставление модели и реальности, которую эта модель должна отражать.

Судя по описанному в книге, модель у менеджеров производства крайне неточная и гэмба не практикуется. А они этой моделью вообще-то для принятия довольно серьезных решений пользуются.

Например, важнейшая метрика завода — прибыль. Она складывается из доходов от реализации готовой продукции и расходов, в том числе на производство. Объем производства зависит от производительности цехов в каждую конкретную смену, от работы линий и качества сырья. Опытный оператор способен заставить машину работать стабильнее, чем неопытный, и у его смены результат будет лучше. Почему так? Потому что опытный оператор знает свою машину и у него есть чемоданчик.

Что об этом знает менеджмент? Скорее всего — ничего. Обычно в цехах ведется учет неисправностей: мастер смены должен записать время, причину и признаки остановки оборудования; пришедший наладчик должен написать в том же журнале время устранения неисправности и расписаться, после него расписывается мастер. Журнал остается в цеху, начальник службы наладки периодически его проверяет. Что случается, если машина встает постоянно? Оператор забивает на наладчика и вообще не открывает журнал неисправностей — какой смысл? Информация не попадает в службу наладки и не доходит до менеджмента.

Мостиком для передачи такой информации в случае Ольги могли бы служить менеджеры производства, задача которых — следить за правильной работой всего завода. Но тут в дело вступают ролевые интересы: в силу KPI главная задача менеджеров — заставлять смену выполнять план. Кто быстрее может устранить поломку — тот пусть и устраняет.

Особо внимательно менеджеры производства следили за отсутствием остановок в работе машин. Если замы менеджеров, бегающие по цехам, видели вставшую машину — оператор мог лишиться премии. Рацио здесь может быть такое: прибыль напрямую зависит от объема выпуска, объем выпуска сильно зависит от производительности машин, значит — машины должны пахать. А детали пусть разруливают в цеху, они для этого и приходят.

Операторы быстро выучили урок и научились сами управляться с капризными машинами.

Анализ #

Взгляд Ольги на заводскую действительность — это взгляд социолога, мне же интереснее вопросы управления и экономики.

Пойду из конца в начало.

Нет «гэмбы» — плохо. Лучше иметь более точную картину мира, чем менее точную. Есть байка про генерала Паттона — подконтрольные ему войска готовились к форсированию реки. Паттон съездил через речку и обратно, вернулся в расположение войск и пошел узнавать, как идет подготовка. Штабисты сидели над картой, безуспешно пытаясь найти место для переправы. Паттон предложил им выйти на берег и поискать там, а не на бумаге — глубина всего два фута и берег нормальный. Вернемся к заводской действительности. Менеджеры руководят по планам и отчетам, без понимания того, как именно эти планы будут воплощаться. Они не знают, какие для этого сложились практики, как выглядят реальные цепочки работ, а без знания этих деталей у них не получится совершенствовать процессы. Просто не получится обнаружить реальную точку приложения усилий, потому что в технологических картах и планах этих настоящих работ нет.

Устаревшее оборудование — плохо. Это экономические риски — однажды машина встанет насовсем, план не выполнится, денег не будет. Это управленческие проблемы — операторам приходится изобретать лайфхаки, которые не ложатся ни в какой мануал и не формализуются, им невозможно обучить иначе чем через опыт и наблюдение. И самое важное — это риск для жизни и здоровья операторов. Возможно, у менеджеров стоит задача выжать последние соки из умирающих машин и закрыть завод.

Отклонение от нормы как норма — тут ситуация двойственная. Если норма не учитывает реалии, то отклонения точно будут, и задача менеджмента — адаптировать норму, привести ее в исполнимый вид. Без этого планы не будут реализовываться, а дела на бумаге будут отличаться от дел реальных. Но без синхронизации карты с территорией, без понимания реального положения дел привести норму в реализуемый вид не получится.
С другой стороны, постоянное отклонение от любой нормы — гарантированный путь к плохим результатам. Так что сначала разрабатываем, проверяем и оформляем нормативы (правила работы, чеклисты, показатели и прочее), потом добиваемся работы по этим нормативам.

Послесловие #

Я проработал на заводе всего около года — и это был мало с чем сравнимый опыт. Я похудел килограммов на восемь, заработал нарушения сна, и в том же время разобрался в тонкостях производства овощных консервов, научился работать на автоматической итальянской линии и научил других.

И спустя этот год я явно увидел, что «люди с завода» очень сильно отличаются от остальных. У них есть какая-то особая самоидентификация, особое самоощущение — «я работаю на заводе». Они могут ругаться, орать друг на друга матом, драться (приходилось разнимать), но при всем этом они ощущают друг друга максимально близкими коллегами — заводскими рабочими.

Продукция завода

Это люди с самым разным бэкграундом, кто-то был из села, кто-то — из города, с образованием и без, семейные и одинокие. Придя на смену, все они становятся рабочими — винтиками большого производства; каждый из них знает, куда идти и что делать, и знает, что делать надо нормально. Они подгоняют друг друга и ругаются на медленных коллег, потому что выпуск — это деньги, а деньги — это зарплата. Они работают как слаженный коллектив, и отсутствие адекватных норм для них — не препятствие и не проблема. Если надо, они норму придумают быстрее менеджеров, и еще всех соблюдать заставят.

Ни до, ни после этого я такого коллективного единодушия, как в заводской смене, не встречал.

Блоги: заметки с тегом завод